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企业和员工的原始出发点都是实现自身利益的最大化。而双方利益的来源应该是企业和员工共同创造的价值。因此从这个意义上来说双方是一种合作的关系。传统教育告诉我们资本家是在榨取工人的剩余价值，但是如果员工为了不被剥削而不去工作，自己又不具备投资和创造价值的条件，那么员工就缺少了创造价值的条件和基础，就会得不到任何回报。因此我们要正确认识双方的这种关系。只有当这种合作关系达到及至时才能实现总体利益最大化。虽然创造价值的目标是共同的，但是利润分配的权利却在企业一方。这是因为根据风险与利益共存，投资与收益匹配原则，企业（雇主）和员工承担的风险不同，拥有的权利和利益也应该有所不同。由于双方的原始出发点都是自身利益的最大化，因此在分配利益时就会出现矛盾和不公平。基于对分配机制不同认识，企业和员工之间会形成复杂的利益关系。例如，有些员工会认为企业是在剥削。而有些企业则认为员工都是些好逸恶劳的家伙。
企业与员工的关系是可以做到双嬴的。例如在自身创业条件有限的情况下，借助企业平台，员工可以更好地实现个人的人生价值。而企业也随着员工素质和贡献的不断提高而发展。
企业和员工的关系取决于供求关系。因此从企业的角度来说要多培养和储备优秀和稀缺的人才，降低对特殊人才的依赖程度。从员工的角度要不断地提高自身素质和能力使自己成为稀缺的优秀人才。
企业与员工的关系取决于相互的依赖程度。这种依赖程度一方面来自员工的贡献率，我们常说20%的员工贡献企业80%的利润。那么这20%的员工就理应受到80%的重视。另一方面来自外部竞争对手的压力。越是竞争对手需要的人才，企业就越应该重视和保护。
企业与员工的关系取决于企业文化。强化企业凝聚力，增加员工的归属感，形成企业文化是处理企业和员工关系的重要方法。人在物质条件基本满足的条件下精神满足变得尤为重要。因此在保证物质利益的前提下，企业也要努力满足员工的高层次需求（如：归属感，受到尊重，自我实现等）。
企业与员工的关系不是一成不变的。例如企业的核心研发人员，企业往往会给予一定比例的企业股份来巩固这种关系。我们称之为从雇佣关系到合伙关系的转变。
企业与员工的关系维持长久不一定就是好事。从企业要发展就需要对员工进行优胜劣汰的轮换，员工要发展也需要通过不同的尝试和比较来发现最适合自己的位置。
总之企业和员工之间的关系基础是互惠互利。如果失去了这个平衡，这种关系就不可能维持长久。怎么办?
处理好企业和员工的关系是企业实现赢利的基础和保证，也是员工获得报酬和实现人生价值的保证。
企业对员工 ：“软硬兼施”
● 完善员工录用，培训，管理，辞退的企业用人制度
● 建立良好的沟通渠道和沟通方式
● 完善公平合理的分配制度
● 完善激励和惩罚制度，做到赏罚分明
● 引入竞争机制
● 建立企业文化，形成互相督促的工作氛围
● 除了物质需求以外还要满足员工的精神需求（归属感，尊重等）
● 为员工树立可以预见的前景和未来
● 与员工建立起共同合作，共同发展，共同实现目标和互惠互利的合作意识
员工对企业 ：
● 提高自身素质，成为稀缺型人才
● 寻找适合自己的企业和职位
● 成为企业的核心，从雇佣关系发展成为合作伙伴关系
企业管理之如何将企业利益与员工利益
发现员工上班摸鱼干工作以外的事情，如何防止员工干私活？
1.建立完善的管理制度，长期培养企业文化 。忠于职守，不做有损害公司的事，时刻维护公司的利益，树立公司的良好形象；禁止在工作时间内处理私人事务；不得无故串岗，聚众聊天谈笑，争执吵闹，高声喧哗。为了保证计算机资料的安全，请不要在计算机安装电脑游戏，不得私自拆开机器。如果机器有问题，及时通知相关部门，不要擅自拆开修理；离开办公室时，请注意关闭自己的计算机，以减少没有必要的消耗和防止资料的泄密。
2.对于老板来说，要正确对待员工的私活。我们可以调整薪酬制度，鼓励员工把业务带回公司，给员工合理的提成，保证公司的利益。对于一些你公司不想接手的业务，只要不影响工作，员工可以做。员工收入增加，在公司的稳定性也强。作为老板，保持平常心，睁一只眼闭一只眼。如果员工利用工作之便做私活或者挖公司业务，损害公司利益，这种情况应该杜绝。可以制定有效的管理制度来规范员工的行为。一旦发现，要严肃处理。
3.各部门要切实加强对本部门员工的管理、监督和检查，加大检查力度，尽量减少或杜绝员工上班时间玩手机、做与工作无关的事情的现象；公司还将加大检查和抽查力度，违规者将受到严肃处理。规范企业文化，培养相关职业道德和意识，增强组织凝聚力；调整公司的业务流程和营销政策，有利于运营、整合和优化。员工兼职管理必须提上日程。一个员工接私活，可能会和公司很多员工开始有这种想法，必然会影响公司的利益，所以要严格控制。
这个问题作为企业内部来讲主要是人资部门的事情，因为他们配合行政管理部门进行整个公司内部的建设、管理和服务工作；让员工感到关怀和重视不仅仅是某一个方面，而是一个配套的组合拳，如薪资构架的制定与福利相结合、企业文化的建设与员工精神层次的需求相结合。
在整个内管部门管理服务的过程中，善于利用企业商业化运作过程中的缝隙和有利条件进行转换，把所有的有利条件导向员工自身，这些都是建设过程中的考虑因素和细节。
简单举几个例子供你参考：
1、员工生日福利，重点在于过法，因为很多企业都有，方式也不一样，有些给礼品，有些给红包，有些给贺卡，这些都只是表面工作，真正做到位的思路是把员工当成自己的孩子或者是自己的父母配偶来看待，你可能会说这种方式人少还可以，人多的时候就不好弄了，其实不是，投入和产出比绝对划算，只是拿出来了增加盈利部分的皮毛，可让员工感受到的就不一样，一个生日顶多一百块钱，比发伍佰的奖金回报率高；
2、薪资构架的制定，采取民主式，让大家都说说在他们自己岗位上应该拿到什么待遇，想要拿到什么待遇，这个事情做完之后，公司在制定时就有了目标任务的分解，员工也感觉满足了内心的期望，其实有可能公司花了更少的钱赚回来了更多的效益（薪资制定的高不见得就发的多）；
3、员工的职业生涯规划明确化，不要做表面工作，就给员工讲讲（培训培训），而是明确制定出来每一个岗位的晋升路线、晋升方式、晋升条件、晋升高度，也就是说在企业发展过程中不要光想着他们是我们雇过来的员工，要把大家当成合作者，企业给提供工作岗位的同时给所有员工同时提供一种事业发展模式和平台，再配合激励机制、监督机制等进行宏观调控，营造一个相对公平、公正、公开的氛围，会达到一个意想不到的效果，因为没有不想当将军的士兵。
4、公司的培训体系，不做没有价值的任何一种培训构架和安排这样的培训会议，这样会让员工失去对培训的期待，可培训又是公司福利里边的很重要的一部分，那在整个培训构架和体系建立的过程中就应该做好充分的准备、研讨、商定、最终要适合于你们公司自己的每种岗位和职务的需求，很多公司和企业做的都是“跟风”的事情，要么就是借用别的企业的东西，那样怎么会有真正地价值。
其实简单的也就是三方面的需求：生存需求、生活需求和精神需求。
企业的运营管理和建设工作只要思路正确，合理且可持续，一定会符合小投入小回报，大投入大回报的原则（这种投入不只代表财力的投入，同时指人力、物力全方位的投入）……
仅代表个人的经验，希望对你有所帮助。
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